“小天鹅”为何能飞那么高

全自动“小天鹅”洗衣机，家喻户晓。它连续10年产销量居国内第一，市场占有率一直保持在40％以上；年销售量从不到10万台猛增到去年的255万台。现在，“小天鹅”全员劳动生产率人均年100万元，人均年创利20万元，人均交税10万元。它以全行业1／50的人员创造了全行业一半以上的利润。

“小天鹅”为何能飞这么高？近日，记者在长春采访了无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源。他说，小天鹅的成功，在于构建了适应市场经济创新的经营理念和独特的“小天鹅”文化。

1992年以来，“小天鹅”集团投入巨资请国内外著名公司及专家为企业“诊脉”，规划发展蓝图。第一次是1992年，“小天鹅”连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，下一步如何发展？他们专程到上海请复旦大学管理学院的专家“诊脉”，结论是要坚持以“洗”为主；1997年，党的十五大召开，国企改革掀开新的一页。当时，“小天鹅”年利润过亿元，如日中天，今后怎么发展？争论不一，于是，“小天鹅”请来南京大学等高校、科研单位专家组成的战略决策咨询组，把企业的发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”；第三次“诊脉”是去年8月，面对我国即将加入WTO，他们请来国外一家著名咨询公司的专家到企业调研出谋，制订“十五”发展规划。这次“诊脉”形成发展思路：在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。

三次“诊脉”都是在企业发展重要关头进行的，及时拨正企业发展方向，避免盲目扩张、四面出击。徐源对记者说：三次“诊脉”，是“小天鹅”重视战略决策科学性的生动体现。从经费投入看，第一次“诊脉”投入2万元，第二次20万，第三次400万。从2万到400万，无疑说明“小天鹅”尝到甜头，形成一个符合客观实际的科学经营理念，这比资金更重要。

“小天鹅”所有的重大决策，必须经过董事会12名成员中10名以上同意方可实施。

一次，“小天鹅”曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团。当时，这家集团的销售额已达39亿元。当这一收购计划拿到董事会讨论时，受到3名外方董事的反对。他们认为，国内摩托车行业已进入高度竞争，而小天鹅虽有名气，但不具备这一领域的核心技术和经营经验，兼并也许能获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础将失去未来。经董事会反复讨论，放弃这项兼并计划，3票反对有效。

1995年以来，少数票否决多数票的事还有几次。比如否决发展生物工程制药、DVD等。科学的决策使小天鹅获得一份难得的清醒，始终以一种理性姿态专注于“洗”字。几年来，该集团的洗衣机由单一的全自动发展到滚筒、搅拌、双缸，应有尽有；品种型号由几种发展到上百种，由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干衣机、洗碗机等。同时，技术创新能力不断增强。1997年以前，小天鹅只有两项专利；去年，申报的专利已达100项，专利实施率达93％。

参观“小天鹅”公司，走遍全厂，找不到一间储存产品的仓库。这叫“零”库存。厂方会告诉你，工厂的一线在市场。

公司100％的领导干部、80％的科室人员和技术骨干、1／3以上的员工都上过市场，站柜台，搞调研，感受市场的严酷。进厂的新员工第一课是上市场。最近6年进厂的486名新员工，无一例外地被送上火车，一人发一个包，一支笔，一个本子，到市场搞推销，熟悉产品，了解市场。